問題很尖銳，因為目前以產(chǎn)品為核心競爭力的“互聯(lián)網(wǎng)”公司不多，也是很多這樣公司的產(chǎn)品經(jīng)理覺得工作開展困難的根源。不好回答，只能通過事實得出幾點片面結論：

1. 有一定的門檻和競爭壁壘；
2. 能粘住大量用戶創(chuàng)造“社會價值”；
3. 有足夠高的“增值服務”轉化率。

通俗的理解，非產(chǎn)品為核心競爭力的互聯(lián)網(wǎng)公司里，做產(chǎn)品很被動。產(chǎn)品往往就是個支持部門，支持運營，支持銷售。做產(chǎn)品則經(jīng)常淪為“救火隊”角色，永遠沒有時間好好梳理和規(guī)劃，沒有資源認認真真做事，做出來的產(chǎn)品也支離破碎沒有成就感。而在以產(chǎn)品為核心競爭力的公司，產(chǎn)品部門可以自主立項創(chuàng)新，能夠控制好產(chǎn)品節(jié)奏并有足夠的話語權。毋庸置疑，此時產(chǎn)品部門有著不錯的地位，產(chǎn)品部門職位也比較有前（錢）途。

以老牌互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，三大門戶——新浪、搜狐、網(wǎng)易上演“三國演義”。從他們的財報數(shù)據(jù)可見，新浪主要收入來自廣告，網(wǎng)易主要收入來自游戲，搜狐主要收入來自廣告和游戲。他們?nèi)坏奶攸c，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，并且也不靠“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”掙錢。難怪有人戲稱新浪是個媒體（廣告）公司，網(wǎng)易是個游戲公司，收入結構反映的客觀事實。

中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站很長時間內(nèi)，掙錢的唯一手段是聚人氣賣廣告，簡單而直接。但即使有了不錯的廣告收入，我認為與“產(chǎn)品”也無關，而是強勢影響力導入的廣告資源。很多公司有錢后中間也嘗試做了很多產(chǎn)品，能夠持續(xù)運營下來的不多。細數(shù)這么多年互聯(lián)網(wǎng)上的產(chǎn)品形態(tài)，除常規(guī)的郵箱、相冊、網(wǎng)絡地圖、社會化網(wǎng)絡、博客、微博，好像都沒有太大創(chuàng)新，而且大部分還是抄的。既然都沒太大創(chuàng)新，而且同質(zhì)化又這么嚴重（可以互相抄創(chuàng)意），注定產(chǎn)品設計也不會有太大難度。最關鍵的問題，在公司不受重視以及可憐的待遇，導致從業(yè)者相應也沒有太高的進取心，同行專業(yè)水準長期停滯不前。

在發(fā)展過程中，新浪有的“博客”和“微博”兩個代表性產(chǎn)品很成功，但我不認為它們設計本身多好，關鍵這兩個產(chǎn)品非常契合新浪“做媒體”的定位。并且新浪提供了足夠的運營資源（核心部門）來支持，雖然一如既往的沒找到贏利點，但是間接鞏固了新浪的大眾媒體地位。并且我相信，如果搜狐、網(wǎng)易在新浪之前做，也不會取得現(xiàn)在新浪的成績。網(wǎng)易比較讓同行印象深刻的是“郵箱”產(chǎn)品，曾經(jīng)投入了很多資源來做，也一度在市場上笑傲江湖。但Gmail的橫空出世讓用戶對郵箱的品味提升了一個量級（Gmail的產(chǎn)品設計把Google的技術實力發(fā)揮到了極致），加上QQmail反應過來窮追猛打，很快被改寫市場格局。根據(jù)我對個人帳號的意義的分析，認為網(wǎng)易郵箱的敗局已定。根本上說，不是網(wǎng)易郵箱的產(chǎn)品設計輸給了QQ郵箱，而是中國用戶實在離不開QQ，騰訊贏在了產(chǎn)品架構體系上（1+1>2的效果）。搜狐影響力最大的產(chǎn)品應該還是“Chinaren校友錄”，可惜沒能抓住機會發(fā)展成 Facebook，好久沒關心，不說這個了。

再看年輕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，三大巨頭——騰訊、阿里巴巴、百度上演“新三國”。從他們的財報數(shù)據(jù)可見，百度主要收入來自“競價排名”，阿里巴巴主要收入來自“誠信通”和“中國供應商”，騰訊收入主要來自“互聯(lián)網(wǎng)增值服務”和“移動及電信增值服務”。他們?nèi)坏奶攸c，產(chǎn)品是異質(zhì)化競爭，并且完全靠“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”掙錢。迎合的用戶需求足夠典型，覆蓋的全網(wǎng)用戶也保證了增長空間。

其中阿里巴巴和百度做的事情類似，幫企業(yè)做營銷賺錢，區(qū)別在于百度擅長技術（模式單一），阿里巴巴更擅長產(chǎn)品（模式多樣）。百度相對比較特殊，也在走百花齊放的產(chǎn)品路線吸引網(wǎng)民，比如“貼吧、知道”兩款產(chǎn)品為今天的江湖地位立下了汗馬功勞。阿里巴巴后來拆分出來了“淘寶、支付寶”兩位小輩，也各自有獨立的產(chǎn)品體系，并形成互相映襯和支撐的產(chǎn)品群，牢牢把控了電子商務的命脈。

騰訊則全部走產(chǎn)品路線，這幾年的發(fā)展不可小覷，利用龐大的用戶基數(shù)隨便搞點“微支付”就可以大把數(shù)錢。前文提到的QQmail只是很小的例子，打上“Made in QQ”商標免費而且優(yōu)秀的產(chǎn)品，對中國用戶有不可抗拒的誘惑力。

個人比較看好阿里巴巴和騰訊兩位老大，他們都營造了健康的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品“增值服務”生態(tài)環(huán)境。從戰(zhàn)略上講，阿里巴巴定位于“消費”路線，騰訊定位于 “休閑”路線，直接把網(wǎng)民的剛性需求給切分了。但這兩家公司都還需要創(chuàng)新無數(shù)個產(chǎn)品來構建自己的產(chǎn)品體系，其實大家也都看出來了，目前國內(nèi)最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品從業(yè)者的年輕人團體，大半都在阿里巴巴和騰訊兩家公司（他們的專業(yè)產(chǎn)品設計團隊是目前最優(yōu)秀的），江湖上也只是這兩家公司在瘋狂挖角做人才儲備。

順便說說創(chuàng)業(yè)，就是以創(chuàng)意模式為核心，構建平臺來促進模式產(chǎn)生價值。我認為最典型最成功的產(chǎn)品是豆瓣，慢慢成長，實現(xiàn)了把用戶和產(chǎn)品緊緊綁在一起。雖然這樣的產(chǎn)品模式?jīng)]有直接掙錢，但創(chuàng)造了很高的社會價值，商業(yè)價值也隨之滾滾而來。關鍵一點，騰訊沒有模仿豆瓣，我更愿意認為是騰訊自己評估否定——有較高壁壘而無法模仿。相對那些靠復制模式、抄襲創(chuàng)意的所謂草根創(chuàng)業(yè)者，我認為豆瓣的創(chuàng)新才是健康向上，值得推崇的典范，也值得創(chuàng)業(yè)者們認真思考。

很多非產(chǎn)品為核心競爭力的產(chǎn)品，運營進入正軌后，產(chǎn)品本身做的好壞已經(jīng)不是最重要的，關鍵在有沒有資源來持續(xù)支撐這樣的模式。比如最近很火的“團購”，我理解是電子商務的模式之一，這門生意我覺得關鍵在運營能力的渠道上吧？足夠吸引用戶的商品和價格才是王道。設計此類型產(chǎn)品的門檻很低，在“產(chǎn)品” 角度一點意思都沒有。

經(jīng)過以上闡述，希望各位產(chǎn)品從業(yè)者了解在各類型公司創(chuàng)造價值的余地。在不同屬性的公司里，必然有核心部門掌控強勢資源，“基因”是由公司傳統(tǒng)一開始種下的。因為在商業(yè)規(guī)則里，衡量產(chǎn)品好壞的唯一標準，是產(chǎn)品是否掙錢。

作為謹守創(chuàng)新原則的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品從業(yè)者，我一直執(zhí)著于UCD理論的轉化與實踐，以及傳統(tǒng)行業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)的落地。我認為只有做這樣的工作，產(chǎn)品設計才有挑戰(zhàn)，而且才是有意義的“做產(chǎn)品”。